一旦出现新旧流程并行，原有安排能否继续适用就会变得清晰。在场景引入环节，研发团队应把决策与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便校准现行安排与现场条件。围绕决策观察新旧流程并行时，研发团队需要把事件进行阶段的变化与日常状态分开判断。
这一范围既包含决策的直接环节，也包含新旧流程并行引起的人员、空间和信息变化。以凤凰中心的实际使用为核对对象，相关判断应落到当前区域、时间和责任动作。针对范围界定，需要结合研发团队的职责、新旧流程并行的影响和决策的实际状态，最终服务于校准现行安排与现场条件。名称、场地和责任人应在记录中保持一致，避免口头转达造成理解偏差。
信息核对可从时间、地点、人员和影响范围四个方面展开。这一段围绕研发团队在事件进行阶段处理决策的原因诊断展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是校准现行安排与现场条件。判断原因时，应区分决策本身的长期问题与新旧流程并行带来的短时波动。
围绕决策所做的变化还要具备可恢复性，避免临时方案长期占用公共资源。在空间安排环节，研发团队应把决策与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便校准现行安排与现场条件。
协调过程中，谁负责判断、谁负责执行、谁负责通知应当清楚。在处理顺序环节，研发团队应把决策与新旧流程并行放在事件进行阶段共同核对，以便校准现行安排与现场条件。
涉及资料、门禁或消防的事项需要保留核验记录，确保便利调整不会削弱基本安全边界。这一段围绕研发团队在事件进行阶段处理决策的风险边界展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是校准现行安排与现场条件。
复盘结论必须转化为负责人、完成时间和复核方式，不能只保留原则性描述。针对结果复盘，需要结合研发团队的职责、新旧流程并行的影响和决策的实际状态，最终服务于校准现行安排与现场条件。
只有把新旧流程并行形成的记录转化为可执行的小调整，决策才会逐步贴近真实使用。这一段围绕研发团队在事件进行阶段处理决策的自然收束展开，并以新旧流程并行作为现实条件，目标是校准现行安排与现场条件。